到哪里去找能帮企业实现互联网转型的人才？又如何防止人才被挖走？
第一，选人比培养人更重要。在互联网产业化时代，企业面临双重挑战：一方面是人才供应链的打造，另外一方面是防止后院着火，要构建起人才的防护链。不管是传统企业向互联网靠近，还是互联网开始向传统企业渗透，企业都不得不在人才方面“两面作战”，面临双链条价值链构建的挑战。
▌传统企业本身的人力资本成本较低，但互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异？
第二，互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合，空降互联网人才的存活率与忠诚度。传统企业在转型时期，首先面临着存量人力资本的潜能开发问题，即哪些人才可以进行潜能开发，哪些人才要进行能力转型的问题。除了存量以外，还包括增量人才的引进，尤其是对引进的人才如何进行二次开发的问题。
传统企业现在面临的矛盾一方面是，在引入互联网人才时会面临人力资本价值思维上的矛盾。比如说传统企业本身的人力资本成本较低，但互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异？另外就是我们所讲的在互联网时代要强调客户价值优先，但这样就要投入大量的资金，传统企业家希望短期能看到实际效果，对互联网的投入，很多传统企业家心里没底。此外还有个性尊重、有效授权、容错率等等，都会有很多的矛盾。
另一方面，互联网人才如何去了解传统产业，并找到自己的价值创造点？这个也是现在互联网人才在传统产业能否存活的关键。
因此，HR要创新企业的工作环境，创新人才的评价与激励方式，不能用传统产业的评价机制、评价方式去评价新型的创新性人才，这包括创新人才的培养机制，包括人力资源管理如何真正具有跨界的思维等。
▌很多企业即便实施了三支柱模型，同样也面临着三个部门之间的协同问题，即如何实现闭合循环？
第三，产业互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力。从整个人力资源管理的发展大趋势来讲，不管是华为也好、腾讯也好，都在推行“三支柱模型”，“三支柱模型”已经成为很多企业人力资源的新的职能。
很多企业即便实施了三支柱模型，同样也面临着三个部门之间的协同问题，即如何实现闭合循环。腾讯、华为的人力资源部门，现在都分成了一个个的项目小组。项目小组的成员有的来自COE中心，有的来自HRBP中心，有的人在共享服务中心，但是我要参与公司的各种项目的研发与管理，所以需要通过项目化运作拆除人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，这时候人力资源要实现项目式管理模式与分布式的网络结构。
这里面就面临着绩效考核也要随之发生变化，我把它称之为复合式绩效，既有岗位绩效，又要有项目绩效。这就对人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。以华为为例，整个人力资源组织结构跟原有的完全不一样。他的全球COE是专门研究人力资源的政策与战略、专门研究组织变革与干部管理等，主要从专业角度进行的。HRBP是按照业务线进行的，共享服务中心是面对整个公司来建立共享服务体系的，所以这个人力资源部跟我们传统意义上的人力资源部确实完全不一样了，需要上能对接战略，左能给业务提供支持，右能够运筹全球的人力资源，形成人力资源服务的生态圈，打造人力资源服务的供应链，下要关注员工需求，让员工能够参与。同时，还要把粉丝纳入人力资源体系里面，从粉丝里面挖掘兼职的人才，从粉丝里面挖掘人力资源的价值贡献，这个应该是现在人力资源管理面临的全新挑战。
▌人力资本也有话语权了，这就面临着人力资本如何参与利润分享的问题。分享多少？怎么给人力资本进行定价？分配比例怎么确定？
第四，人力资本价值主导时代，如何给人力资本定价。到了产业互联网时代，知识型员工成为主体，人力资本真正成为企业价值创造的主导要素。过去我们说在传统经济条件下，货币资本占主导地位，所以利润都被货币资本拿走了。现在到了人力资本时代，人力资本也有话语权了，这就面临着人力资本如何参与利润分享的问题。分享多少？怎么给人力资本进行定价？分配比例怎么确定？我们现在还面临着很多新理念的出现，比如人才众筹与人才IPO，这些都使得人力资本管理要重新回归到价值管理的三要素：人力资本的价值创造，人力资本的价值评价，人力资本的价值分配。
▌去中心化、自组织、创客化……还要不要继续坚持搞任职资格体系，如何建立复合式人才标准的任职资格，又如何去打造新的人才成长链？
第五，去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格体系的挑战。传统的任职资格体系构建时，基本上是站在昨天看明天，就是区分绩效优秀的人跟绩效不好的人，依据过往绩效表现，形成任职资格体系。也就是说，传统的任职资格标准基本上是基于过去的成功来为明天选拔人才。但是，在互联网时代，我们需要的思维是站在后天看明天，即更多的根据你的潜能、根据你将会创造的价值来评价你明天应该在什么位置。这两种思维是完全不一样的。
另外，在互联网时代，人才没有非常清晰的职业发展通道。比如以项目为核心的组织结构，并不像传统的职能式组织结构那样，可以非常清晰的规划出人的职业生涯，新型的组织是没有办法进行这种规划的。比如像小米这样的企业，很多人连职位都难以界定，因为它要根据项目来界定人的任务和角度，而且这些任务和角度还会经常变化。这就使得传统的任职资格等级制度面临极大的挑战。还要不要继续坚持搞任职资格体系，如何建立复合式人才标准的任职资格，又如何去打造新的人才成长链？
▌是员工为企业做出贡献才能得到回报？还是企业先满足员工需求以后员工再做贡献？
第六，人才高流动下的员工满意度与敬业度，以及员工共享服务的提供。在传统经济跟互联网融合过程中面临的问题就是如何去提高员工的满意度与敬业度。是员工为企业做出贡献才能得到回报？还是企业先满足员工需求以后员工再做贡献？
对这个问题的思考决定了人力资源产品服务的设计思路。如果一味基于员工的需求提供服务，人工成本就会上涨。如诺基亚，一味以员工需求来构建人力资源体系，导致企业的高福利高投入。所以我们现在提出一个理念叫“基于回报的需求满足”。另外就是企业如何打造员工服务链，建立企业员工共享服务中心。在互联网时代要针对80后、90后的个性特点及他们的需求进行服务产品设计，比如针对他们需要更多精神鼓励的需求，我们提出企业要实施全面认可激励，全面承认员工对组织的价值贡献及努力，并给予特别的关注认可和奖励。
▌资本市场造就了很多“速成富翁”，当这些人富裕起来，靠什么持续激励他们？
第七，活力衰竭与持续激活。中国资本市场造就了很多“速成富翁”，当这些人富裕起来，靠什么持续激励他们？互联网企业讲要追求工作与生活的平衡，可以说是偏小资情调，但是跟传统企业一结合，传统企业需要的是狼性，那么狼性跟小资情调之间如何实现平衡协调？互联网企业的人到传统企业去后，很多时候从细节上就觉得不适应，比如他们会说，怎么开会没有没有咖啡、没有茶点？而传统企业的人可能会认为，茶点和咖啡都是成本。
我们说企业要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。简单说，就是既要尊重人们对“小资情调”的需求，但是也要引入竞争淘汰机制。我个人认为，竞争淘汰机制仍然是持续激活企业人力资源的永恒真理。我认为，企业要尊重人性，要让员工有幸福感，要让员工体验价值，但是关键是要弄明白，企业究竟是在让什么样的人幸福，让什么样的人体验价值。如果是让懒人、不创造价值的人幸福，这个企业离死亡就不远了。
▌如何驱动人才进行有效的价值创造，如何提供组织整体的战斗力？
第八，互联网时代的人力资源效能面临的挑战。互联网时代的人力资源管理最终要回归到人力资源效能管理上来，即如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何驱动人才进行有效的价值创造，如何提供组织整体的战斗力，等等。这都是人力资源管理面临的全新挑战。
