【导读】外企人才向民企流动是大势所趋。但无数的例子表明，外企人才“转型”到民企多以失败而告终，其原因很值得计划“转型”的外企人才们深思。知名实战派管理专家张诗信先生的这篇长达20000字的文章，深刻地分析了外企人才向民企“转型”失败的原因，同时苦口婆心地为外企人才向民企“转型”提出了丰富而又实用的建议。这篇华文也很值得计划聘用外企人才的民企高管阅读，因为文章的观点将有助于民企重新思考人才引进的相关问题，并对民企有效地识别和选拔人才具有重大启示作用。
不断有消息传来：越来越多的跨国公司已经、正在和行将撤离中国市场。这意味着，原先在这些跨国公司工作的大量的人才们要重新找工作。他们将面向哪里找工作呢？理论上讲，有五个方向可供选择：一是当公务员去，二是到国有企业去，三是自己创业去，四是继续找跨国公司，五是到民营企业去。
第一个方向，很难挤得进去，更何况到处都在“打老虎、拍苍蝇”；第二个方向，人家通常并不面向出身跨国公司的人才招聘，想进去没门儿；第三个方向，需要有足够的资本，更需要有足够的天赋和智慧，不适合绝大多数人；第四个方向，也不是十分可靠，因为中国境内的跨国公司已经今不如昔、每况愈下，且正在大幅裁员呢；第五个方向，相对可靠一些，因为民企数量多、分布广，最渴望得到人才，而且早已向来自跨国公司的人才们张开了善良、有力而又温暖的双臂。
其实，我说上面这些话几乎是完全多余的。因为，跨国公司的许多人才们早已感受到了“世道”的沧桑巨变——就像民国时期八旗子弟的落魄心情、《红楼梦》中刘姥姥三进大观园的无尽感叹——跨国公司已经不再是当年的跨国公司了！遥想当年，到跨国公司工作，那是何等地荣耀，几乎就相当于“秀才中举、状元及第”，全家人、甚至八杆子都打不着的远房亲戚都感到骄傲和自豪；可如今，到跨国公司工作不仅“就是那么一回事”，而且在跨国公司工作的人才们已经深刻地体会到跨国公司的“冷酷无情”、以及继续在跨国公司工作的“前途渺茫”。因而，他们中的一部分有着“先知先觉”的人才们，早已把目光投向了民企，早已笃信民企才是他们未来职业生涯的最佳归宿——
2014年年底，一位在某著名德资企业销售岗位上工作了八年的人才，跳槽到了同行业的一家民企担任销售总监。入职以后，在新老板的授意下，他决定从其原先工作的德资公司“挖”一批销售精英过来“共创伟业”。为此，他邀请了多位原来公司里有潜在“跳槽”意愿的销售高手们相聚，并向他们游说：“要混日子，就留在跨国公司；要干事业，就到民营企业去。”我相信他说的是真心话，因为我与这位新任销售总监有过多次接触，他到现在的公司任职就曾经过了我的面试。在我看来，他的想法是好的、观点是正确的、精神是可嘉的、语言是鼓舞人心的。但是，有一个问题却在我的脑海里挥之不去：跨国公司的人才们真地能够在民企干出一番自己期望的“事业”吗？
无独有偶。2014年中期，我们的另一家民企客户也从同行业的美资企业“挖”到了一位外贸总监，该总监在入职前也曾经过了我的面试。在随后的时间里，我与他有过无数次的工作接触，过程中他或直接或间接地向我表达了几乎完全相同的看法：如果要想日子过得很舒服，他可以选择继续留在跨国公司；因为跨国公司的“无责任底薪”高，工作环境好，工作相对单纯，公司通常不要求加班，而且工作体面，自我感觉也不错；但是，跨国公司现在普遍经营不景气，随时会裁员，甚至可能还会全面撤出中国市场，如果不能及时抓住机会“跳槽”到民企，那么未来面临的就业竞争将会更加激烈；另一方面，跨国公司的升职机会渺茫，男性干满40岁、女性干满35岁，如果没有独特的能力，尤其是如果没有特别好的运气，要想继续升职几乎是不可能的，甚至可能连当下既有的工作机会都保不住。
已经、正在和即将从跨国公司向民企流动的人才们，是不是都持有相似的看法？我不得而知；这些看法是不是阶段性的、或者仅仅只是更多更复杂的想法中的一部分？我也不得而知。但是，我能够确信：从2015年开始，依然还在跨国公司任职的人才们必然面临一个艰难而又自然的选择：是努力保住在跨国公司的工作机会、还是主动或被动地面向民企寻找工作机会？
本文的目标读者是那些刚刚到民企工作不久、或者计划到民企工作、或者很快不得不被迫面向民企找工作的出身于跨国公司的人才们。我的观察和经验一再显示，对于出身跨国公司的人才们来说，要想到民企找到一份理想的工作，要想在民企工作之后能够长期立足，要想在民企最低程度地实现自己“干事业”的梦想，他们在极大程度上必须放弃自身某些在跨国公司养成的习惯思维和心理，必须真正地理解民企的经营管理个性，必须知道如何思考和行动才能在民企“扎根”下来。如果不能做到这些，出身跨国公司的人才们到民企“干事业”不过是一句空话，弄不好还会给他们的后续职业发展造成巨大的风险，这是因为，任何失败的就业经历必将构成职业生涯中的“污点”。
本文将分三个方面来展开：跨国公司与民企的用人特性有什么区别？如何到民企成功“落地”？如何在民企成功“扎根”？这三个方面，值得所有试图到民企工作并获得职业成功（至少保证不失败）的出身跨国公司的人才们认真考虑，也是普遍的民企在聘用来自跨国公司的人才时所必须考虑的问题。
一跨国公司与民企的用人特性有什么区别？
跨国公司和民企使用人才的特性是极为不同的。经过长期观察和研究，我发现二者的主要不同之处可以归纳为以下三个方面。
1．薪酬模式不同
跨国公司普遍实行“无责任高底薪制”。所谓“无责任高底薪制”，就是企业给予人才的底薪较高，而且底薪不与业绩挂钩。在此基础上，跨国公司还会给予人才与其全年业绩挂钩的年终奖励，对于特殊岗位的人才还会给予与其任期业绩挂钩的股票期权。尽管近年来，有的跨国公司给予员工的无责任底薪有所降低，但总体上还是要远高于民企。
与之形成鲜明对比的是，民企普遍实行的是“有责任低底薪制”。所谓“有责任低底薪制”，就是企业给予人才的底薪较低，而且有的企业还要将底薪中的一定比例与岗位人才每月的绩效考核结果挂钩。在此基础上，大多数民企会在每月（或每季度）按一定标准给予员工业绩提成或奖励。对于管理岗位和技术岗位的人才，还会给予较有诱惑力的年终奖励（或称为“花红”），而且现实中有越来越多的民企也在效仿跨国公司、给予部分关键岗位人才以股票期权。
出身跨国公司的人才到民企就业，碰到的第一个障碍往往就是薪酬，因为这通常是最为敏感的“交换”条件。事实上，跨国公司的人才（如果确实是英才）到民企工作，其整体薪酬未必比跨国公司低。这是因为，民企给予人才的工资、提成和奖励加总，可能并不比跨国公司少；更为重要的是，真正的英才一旦到民企工作，通常两三年时间（甚至更短的时间）就能晋升到较高的职位，如此一来，其总回报或最终回报也会是比较高的。
但是，跨国公司的人才大都不愿意这样想问题，他们习惯了每月先拿到“该拿到”的部分，他们会认为未来是不确定的、并且是不为自己所主导的。最重要的是，他们在跨国公司工作时所拿的无责任底薪高，如果忽然一下子低了下来，往往是让人不能接受的。可以认为，这是跨国公司出身的人才到民企工作的第一大障碍；如果不存在这一障碍，任何跨国公司出身的人才都能轻而易举地在民企找到工作，而且工作会更加安全。
2．工作模式不同
跨国公司普遍崇尚“细致的专业化分工”。所谓“细致的专业化分工”，就是把每一项工作的过程分解为若干细致的环节，直至具体的工作点，并为每一个环节和工作点制定出详细的工作标准，要求所有的人在各自所负责的那个小的工作环节和工作点上严格按照既定标准进行工作。实行这样的专业分工有很多好处，比如工作人员可以快速建立适应岗位工作的能力、对人才的依赖度相对较低、在运行正常和系统有效的情况下可以确保工作的高质量和高效率，等等。
但是，细致的专业分工要想有效运作，在客观上要求业务要上规模，并要有较强的管理能力，否则就会导致一系列问题。这是因为，实行细致的专业分工通常意味着需要更多的人员和管理层级，因此需要额外的管理协调，还要求有更精确的工作设计和更有效的管理控制。
相比之下，大多数民企则普遍实行的是“一个萝卜多个坑”式的工作模式。比如，销售人员集市场、销售、订单管理、内部生产协调、售后服务、销售搬运和其他打杂事务于一身；又比如，人力资源工作者既负责招聘、培训，又负责薪酬、绩效，还要负责劳资、社保和打杂。大家都清楚，民企这种“不规范”的工作方式有许多弊端：不利于培养专才；在管理不善的情况下，工作质量没有保障，工作效率会很低，工作成本会很高。但是，换一个角度来看，如果规模较小的民企也采取跨国公司那样的“细致的专业化分工”，那么对企业来说将是一种灾难：虽然能在一定程度上保障了质量，但成本必然更高，效率很可能反倒不会高。所以，看起来，民企的工作模式问题百出，并不“科学”，但却不失为一种务实和有效的选择。
上述工作模式上的明显区别，给出身跨国公司的人才“空降”到民企造成了现实的难题。由于跨国公司人才的能力更多地体现在业务流程的某一具体环节或工作点上，而民企要求员工具有多方面的能力，这就使得跨国公司出身的人才在民企普遍地感受到了“不适应”。这种“不适应”通常具体体现在两个方面：一是，过去在跨国公司建立起来的在具体工作环节或工作点上的任职能力，在民企派不上用场了；二是，不具备民企所要求的、“一个萝卜多个坑”式的多方面的能力。一旦有了这两个方面的“不适应”，一系列的问题也就随之派生了出来：不能理解民企为什么“这么落后”，并开始抱怨为什么自己的“核心能力”不能派上用场；民企中既有的各方面的人员也开始怀疑跨国公司人才的“实际能力”，对来自跨国公司的人才迟迟“不能融入工作”的情形也非常“想不通”。于是，接下来很可能出现的情形就是，彼此之间都开始大失所望……进一步的结果也就可想而知了。
我的观察显示，一部分从跨国公司跳槽到民企担任中高管的人才，在面临民企的这种不同于（甚至迥异于）跨国公司的工作模式时，会动用民企前期对他们的信任或授权，大刀阔斧地对自己权限所及范围内的工作模式进行变革，但大多以失败而告终。很多人对此不理解；其实，这其中的道理十分简单：
首先，民企可能根本没有发展到需要像跨国公司那样采取“细致的专业化分工”的阶段。
第二，民企现行的工作模式已经形成习惯，不是说改就能改的。比如，一些老员工已经习惯了管更多的事，你现在让他管更少的事，他虽然看似轻松了，但却不能立即欣然接受。
第三，改变民企的工作模式，通常意味着人员的增加、组织结构的改变以及成本的增加，其最终成本之高可想而知（追求专业化分工一定会在短期内导致这类问题的产生）。
最后，推行工作模式变革如果不能立刻导致工作绩效的同步提高，就将很快被怀疑；到了“忍无可忍”的时候，一定会被老板“踩刹车”；老板一旦“踩刹车”，一连串的“不良后果”也就必然会出现。
3．评价模式不同
跨国公司对人才的评价大多基于“既定规则”，一般主要是从两个方面来评价人才的表现。一是评价胜任素质，这通常是对照既定的胜任力模型来进行；只要具备组织所要求的胜任能力，就意味着是合格的人才。二是评价业绩表现，这通常是对照一系列既定的关键过程指标来进行；只要达到了过程指标要求，就意味着为组织创造了价值。
在这一点上，民企与跨国公司几乎截然不同。民企会首先要求员工忠诚，而且“忠诚”的含义十分宽广，包括信任组织、服从组织、尊重领导、团结同事、全情投入、有奉献精神、不计较个人得失，等等；这些评价基本上都是“打印象分”，并没有统一的评价标准，即主要依赖于评价者的主观判定。
除此之外，民企也会评价员工的胜任力和业绩表现。但是，胜任力的评估往往只是流于形式，其核心原因之一是，企业当下往往并没有可以替代的其他人选。因此，当发现某一人才的胜任力并不能满足组织要求时，企业也只能“将就着使用”或“勉强使用”。事实上，大多数民企中的大多数关键岗位人才的胜任力都是严重不足的，但由于没有更合适的替代人选，所以能力不足也得用。比如，2014年年底，我们曾用“E9人才管理标准（E9标准）”对某民企的43位中基层管理人员的综合能力进行了一次全面的评估（采取五分制）。结果显示，只有5名人员综合评估得分达到了4分以上，有3名人员甚至还不足3分，多达35位人员的综合评估得分在3-4分之间。之前我们给予的标准是：得3分以下的人员，不能使用；得3-4分人员，勉强可用（但需要想办法迅速提升能力）；得4分以上，才是合格的管理者。但是，该企业当下并没有替代人才，这次E9评估之后，我们只能选择通过实施一个名曰“基于工作的创造性学习”的项目来帮助该公司中基层管理者迅速提高能力（而不可能有其他的选择）。
与跨国公司相比，民企对人才的业绩评价更是有本质的区别，这与民企所实行的工作模式有直接关系：跨国公司要求员工在业务流程的某一环节或工作点上有良好的表现即可，而民企则要求员工在业务流程的全线都尽可能有好的表现。举一个常见的例子：在绝大多数跨国公司，管理者只是做管理，所谓“管理”，就是指“通过他人实现自己的目标”，所以跨国公司的管理者普遍善于授权；但是，大多数民企会要求管理者不仅要会“管理”，而且还应该亲自动手做事，否则便会被认为是“有一定问题”的。
出身跨国公司的人才们大多会十分困惑于民企的这种评价人才的方式。这里，我想请跨国公司的人才们设想一下：如果你自己是民企的老板，你会怎样评价本企业的人才呢？如果你不固执于“跨国公司的管理就是先进的，民企的管理就是落后的”这样的先念，我敢肯定，你大概也会像大多数民营企业家一样评价自己的员工。这是为什么呢？
一是，民企得才不易，它们希望自己的每一位员工都有主人翁精神，都不计较个人得失，都能全身心地投入工作。因为，民企抗风险的能力较弱，而面对的风险则较多；只有员工们满足老板的上述管理意志，企业才可能生存下去，也才可能有发展前途。因而，民企对人才进行评价时总是相对“感性”的。
二是，由于规模和资源有限，民企不可能用更多的专才分别做各类细分专业工作，只能“拉着、扯着、将就着、勉强地”用人，只能让尽可能少的人做尽可能多的事，而且要求尽可能地把更多的事做到最好。因而，民企对人才进行评价时总是相对“模糊”的。
此外，民企的管理问题往往是系统性的，通常会要求员工在尽可能多的方面都有良好表现，这就意味着涉及的许多问题很难分清责任，故而在对人才进行评价时总是相对“灰度”的。
